Preisgestaltung im Mittelstand: Das Margenproblem
Es ist ein Paradox, das sich durch viele Bilanzen zieht: Betriebe mit vollen Auftragsbüchern, gefragten Leistungen und treuen Kunden — und trotzdem Margen, die kaum die Kapitalkosten verdienen. Die Ursache liegt selten in den Kosten. Sie liegt am anderen Ende der Rechnung: beim Preis.
Inhalt
Die Angst im Kopf des Verkäufers
Preissetzung ist im Mittelstand erstaunlich oft Gefühlssache. Kalkuliert wird nach Kosten plus gewohntem Aufschlag, erhöht wird zögerlich und mit schlechtem Gewissen, und bei der ersten kritischen Kundenreaktion wird zurückgerudert. Dahinter steht fast immer dieselbe Annahme: dass der Kunde primär über den Preis entscheidet. Die Verkaufspraxis widerlegt das täglich — entschieden wird über Verlässlichkeit, Qualität, Termintreue und Vertrauen. Der Preis rangiert dahinter. Nur glauben es die wenigsten Anbieter.
Was schiefläuft — drei Muster
Erstens: Kostensteigerungen werden verspätet und unvollständig weitergegeben; zwischen Einkaufspreis-Anstieg und Verkaufspreis-Anpassung vergehen oft Monate, die direkt auf die Marge gehen. Zweitens: Es gibt einen Einheitspreis für ungleiche Kunden — der aufwendige Kleinkunde zahlt denselben Satz wie der planbare Großkunde, womit die besten Kunden die schwierigsten subventionieren. Drittens: Zusatzleistungen — Eilaufträge, Sonderwünsche, Beratung — werden aus Kulanz verschenkt, bis sie als Selbstverständlichkeit gelten.
Der Weg zu besseren Preisen
Die Gegenmittel sind unspektakulär: Deckungsbeiträge je Kunde und Auftrag tatsächlich kennen, statt sie zu schätzen. Preisanpassungen als geregelten Prozess mit festen Terminen etablieren, statt als Ausnahmefall mit Entschuldigungsschreiben. Leistungen sichtbar machen, bevor man sie bepreist. Und im Zweifel den Mut haben, den untersten Rand des Kundenportfolios ziehen zu lassen — kaum eine Maßnahme hebt die Rendite schneller, als die Aufträge aufzugeben, an denen man nachweislich nichts verdient.
Preisarbeit ist unbequem, weil sie Konflikte kostet. Aber sie ist der seltene Hebel, der Ertrag verbessert, ohne dass eine einzige Maschine, ein einziger Mitarbeiter oder ein einziger Prozess verändert werden muss.
Häufige Fragen
Woran erkennt man, dass die eigenen Preise zu niedrig sind?
An hoher Auslastung bei dünner Marge, an Kunden, die nie verhandeln, und an Aufträgen, die man aus Kapazitätsgründen ablehnt. Wer immer den Zuschlag bekommt, ist meist zu billig.
Wie stark wirkt eine Preiserhöhung auf den Gewinn?
Überproportional: Bei einer typischen Umsatzrendite von fünf Prozent verdoppelt eine durchgesetzte Preiserhöhung von fünf Prozent — ohne Mengenverlust — rechnerisch den Gewinn.
Wie setzt man höhere Preise beim Bestandskunden durch?
Mit Vorlauf, klarer Begründung über Wert statt Kosten und differenziert nach Kundensegment. Wer zehn Jahre nicht erhöht hat, sollte in Stufen gehen statt in einem Sprung.
Sebastian Vogt beobachtet die Finanzmärkte seit mehr als zwei Jahrzehnten — zunächst als Analyst in einer Vermögensverwaltung, seit vielen Jahren als Wirtschaftsjournalist. Bei DAS KAPITALMAGAZIN verantwortet er die Rubriken Märkte und Unternehmen. Zum Profil →
